欣合興方永亮 徜徉藍海 2017-08-03

有效縮短酒廠到菸專的距離

 

在消費者眼中,賣酒似乎是一個很賺錢的行業,事實上,小小的台灣就有一千多家菸酒專,在惡性競爭的循環下,賣酒一點也不好賺,很多人在這一行大起大落,在台中屹立20年的老字號酒商「欣合興」,也曾經陷入經營危機,但方永亮卻憑著過人的毅力和熱情,在競爭激烈的酒界紅海中,殺出了屬於自己的一片藍海。

 

 

從挫敗中學習成功

「你無法想像當時的情形有多慘,那時候光高雄碼頭就有1000個貨櫃是葡萄酒。」方永亮回想起1997年紅酒崩盤的慘況,一切仍歷歷在目。

 

經濟系出身的方永亮,專長是財務管理,畢業後即在家族企業內工作,當1997年紅酒崩盤時,欣合興的主力全部都在葡萄酒,因此損失慘重,虧損千萬,員工從20人裁到只剩6人。「大家都在想欣合興是不是要倒了?」方永亮毅然決然地賣掉自己名下的土地,從哥哥手上把欣合興頂下來,幫助公司撐過那段黑暗期,從此一頭栽入酒業的行列。

 

當時方永亮對於酒業可說相當陌生,因為它的經營模式沒有一個規矩可循,但他沒多久就發現,循正常管道透過代理商批發經銷,實在划不來。「2000年的中秋節,我們人頭馬做了八、九百萬的業績,我覺得做的還不錯,但是最後計算下來,卻只獲利三、四十萬而已,我做那麼辛苦,結果只賺那麼一點毛利,我幹嘛做批發呢?」這讓他開始苦思,想要找出可以突破市場的生意模式。

 

「批發市場就是比誰拳頭大、比誰能吃貨,你不能把這批貨吃下來,貨就轉給其它人去賣了,一直到現在還是這種情形,但是利潤很低,只有1~2%而已。」方永亮決定重新找出路,從市場中間抓出一塊可以掌控、可以突破的地方,自己進口品項、自己操作品牌。「於是我才真正開始花腦筋思考策略、思考如何做生意。」

 

 

眼光放遠細水長流

在通路架構上,他改變了過去的市場行銷策略,撤除區域經銷商,自行培訓行銷團隊經營全台灣的市場。他認為,這不僅僅是降低通路成本而已,更能提供專業服務及合理做好分區配銷。目前,欣合興已有超過200個直接客戶平均分佈於全台。

 

在葡萄酒品項上,欣合興目前代理了阿根廷的巴斯卡托索〈Puscal Toso〉、智利的安娜肯納及安地斯〈Anakena and Andes〉;紐西蘭的修士莊園及史拜莊園〈Mission and Spy valley〉;以及來自義大利、西班牙、法國的舊世界葡萄酒。

 

而在威士忌主力產品上,除了代理蘇格蘭懷特馬凱旗下的調和麥芽威士忌,在單一麥芽威士忌方面,蘇格蘭獨立裝瓶廠(Independent Bottler)就成了他的不二選擇。他認為獨立裝瓶廠的產品具有三大優點:價格比原廠裝瓶便宜、平均品質比原廠裝瓶好、省去一層中間的經銷費用,利潤空間大。

 

欣合興經過多年的努力,爭取到蘇格蘭三大知名獨立裝瓶廠之一的「鄧肯泰勒」(Duncan Taylor)代理權。但他也知道,擁有知名品牌的產品還不夠,還要懂得如何經營,才有辦法細水長流。「以前我就發現,除了大品牌之外,在《酒客雜誌》上刊登廣告的產品,常常兩年後就消失不見,被酒商自己玩完了。」

 

因此方永亮在銷售上花了很多心思操作,「我們要站在客戶的觀點思考。」為了穩定產品價格,必須想辦法控制末端售價。除了讓酒專成為自己產品的經銷商,積極管制產品在市場上的流量和流向,不讓消費者有比價的機會,避免自己的客戶陷於價格戰的泥淖。這麼做不僅獲得了客戶的信任,同時也延長了產品的生命週期。

 

 

憂心國內市場亂象

「每次去國外原廠考察,我都會去觀察他們的產業結構,有哪些是我們可以借鏡之處。」由於所學的專業使然,方永亮出國參訪酒莊和酒廠,習慣用經濟和企業管理的角度觀察,發掘一般人看不到的問題。「法國對於干邑的規定,就是一個很聰明的方法,例如他們規定XO等級的干邑要陳年8年,一瓶可以賣到8000元,但是威士忌就沒辦法賣到這麼高的價錢。」

 

「蘇格蘭人做威士忌,其實就跟農夫一樣,經營方式很死板、很傳統,很多東西都不願改變。」雖然規定嚴謹,但整個產業都願意遵守,維持一定的品質,使威士忌成為蘇格蘭重要的經濟產業,人民也活得很輕鬆愜意。

 

「台灣的農民很可憐,不如英國、法國農民來得輕鬆。」方永亮認為台灣的農業很可惜,外國政府都會輔導農業的產銷秩序,讓威士忌和葡萄酒這些農產品成為一國的經濟支柱,台灣雖然有世界一流的水果,卻常常滯銷。「大家都只看短期的利益,而不去看長期發展。」方永亮衷心期望未來政府能好好管理國內的產業,讓大家都能在規範下,共同為長期的利益奮鬥發展。

 

 

「站在客戶的觀點思考!視客戶為永久的夥伴,而不是把酒賣給他們以後就什麼都不管了。」

 

 

 

方永亮Profile
星座:雙子座
政治大學經濟系畢業
欣合興國際有限公司負責人

 

 

文/林政緯 攝影/羅啟仁
 
 
文章出處 WSD酒訊雜誌71期

 

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